Till startsida
Webbkarta
Till innehåll Läs mer om hur kakor används på gu.se

Vad kräver generation Y från arbetsliv och chefer?

Generation Y, personer födda mellan 1980 och 2000, tycks ha krav på arbetslivet som tidigare generationer inte haft på samma sätt. Krav på snabb och ständig utveckling, vilja att få helhetsperspektiv och behov av en ny typ av coachning. Hur kan dagens organisationer och chefer möta upp generation Ys behov? Och hur kan HR bidra med sin kompetens?

Vi möter Kajsa Asplund, doktorand vid Handelshögskolan i Stockholm, som tillsammans med Pernilla Bolander och Andreas Werr studerar talent management i svenska organsationer.

När ni har intervjuat chefer har ni kunnat se att en tendens är att allt fler unga medarbetare har krav på snabb och ständig utveckling, berätta mera!
- Det är ju något som man vet generellt att folk vill utveckla sig på jobbet, men chefer av idag upplever att det finns högre krav på att det ska gå snabbt och att medarbetare inte är rädda för att kräva det. Yngre medarbetare sätter hårt mot hårt och låter organisationen få veta att händer inte det här så kanske man söker sig vidare i stället. Tidigare har det funnits en minoritet som gjort på det sättet, men nu är det allt fler som öppet ställer krav.

Samtidigt är många organisationer i västvärlden plattare än någonsin så vertikalerna är ju ganska få. Det är inte så ofta som det öppnar sig nya möjligheter med chefsjobb. Så det man klassiskt har menat med utveckling, alltså befordran, är inte så lätt alla gånger. Dessutom kan saker ta tid i stora organisationer. Om medarbetaren kommer och säger ”Jag vill ha en ny utmaning” kan det ta x antal månader att fixa fram det.

Här finns möjligheter då organisationer tvingas tänka på utveckling på ett bredare sätt. Tidigare har utveckling i stort varit synonymt med vertikal befordran, alltså att få en chefsroll. Men när man inte kan erbjuda det så tvingas ju faktiskt organisationen tänka på vad man kan göra i stället. Det finns bra exempel på företag som exempelvis använder sig av korttidsrotation eller olika typer av uppdrag för medarbetare som vill vidareutveckla sin kompetens.

Det gäller att hitta utvecklingsområden som både passar individen och som rimmar med organisationens behov så att det inte blir utvecklingsuppgifter som inte har något strategiskt värde. Det blir ju aldrig bra för varken individ eller organisation när det blir extra uppdrag och uppgifter bara för sakens skull.

Den andra tendensen kallar ni viljan till helhetsperspektiv, vad innebär det?
- Man hör ständigt i media och branschpress att ”dagens unga vill ha ett meningsfullt jobb”. Det är ju lite oklart vad det betyder för någonting. För vissa kan det säkert betyda att jobba med välgörenhet, men vi tror inte att det är vad det stora flertalet menar. En aspekt av det som vi tycker oss se är att man har en helt annan vilja att förstå helheten. Det kan betyda flera olika saker. Till att börja med kan det betyda att förstå hur mitt bidrag passar in i organisationens övergripande verksamhet, alltså man har lägre acceptans idag, upplever dagens chefer, för att vara en kugge i maskineriet. Det är inte så konstigt att det här har blivit viktigare, eftersom den här unga generationen inte är särskilt rädd för auktoriteter och är vana från skoltiden att ifrågasätta.

Man vill också gärna jobba med saker från ax till limpa på ett annat sätt än tidigare. Man vill helst inte bara leverera något litet steg i en process utan man vill gärna se hur någonting blir till från början till slut, man vill förstå hela processen. Jag tycker det är väldigt intressant att det här inte bara gäller i privat sektor utan minst lika mycket i offentlig sektor. Vi håller på att göra en stor studie i en skolorganisation och där upptäckte vi ganska snabbt att unga duktiga lärare nöjer sig inte längre med att bara stå i ett klassrum. Många ambitiösa vill gärna vara del av kommunövergripande projekt eller jobba med den egna skolan och dess utveckling strategiskt. Enligt rektorerna i projektet finns det en helt annan vilja att ta sig an de mer övergripande helhetsfrågorna jämför med för tjugo år sedan då en duktig lärare uteslutande ville vara i klassrummet.

Den tredje tendensen är krav på en ny typ av coachning som handlar om hur cheferna kan möta upp kraven från de yngre medarbetarna. Varför behövs det och hur kan man göra?
- Cheferna uppger att dagens unga generation inte är rädd för att ställa krav och man är den minst auktoritetstroende generationen hittills. Det kan dock vara mer av en strategi än en grundmurad känsla från de ungas sida. Man har lärt sig från barnsben att kliva fram och ta det man har rätt till, satsa, tro på sig själv. Men ofta i unga år så har man inte hunnit upparbeta det självförtroende som kommer genom att man gör saker, klarar av dem och får erfarenhet. Det innebär att många kliver fram och säger att ”Jag vill ha en större utmaning” och sedan blir det ”Herregud, nu har jag sagt att jag kan allt det här”. Det kan få två lite olika effekter som kan tyckas helt spegelvända, men som ändå hänger ihop. Ena effekten är att en del av de som tar på sig utmaningarna upplever att pressen blir för stor och drabbas av stress och prestationsångest. Det är där vi kanske hittar många av de unga kvinnor i arbetslivet som drabbas av utbrändhet och utmattningsdepression. Sedan har vi den nästan motsatta effekten då man har en nästan orealistisk bild av sin egen förmåga och tycker att man är störst, bäst och vackrast, är lite känslig för kritik och inte så villig att lyssna på feedback.

Bland de mogna cheferna märker vi att man har börjat möta kraven på ständig utveckling med en ny typ av coachning. De pratar om att man måste anta mer av en mentorsroll där det handlar mindre om att leda och fördela arbetet och mer om att sitta ner och försöka att med goda samtal förbättra de här medarbetarnas självinsikt och förmåga att reflektera över sitt eget beteende. Många jobbar med det som man brukar kalla gap-analys där man tittar på ”Här är våra kärnkompetenser, det här är vad vi kräver för att man ska ta en första linjens chefsroll, och var finns du i det här, hur långt är det kvar i de olika kompetenserna, vilken typ av kompetenser behöver du lägga på dig för att kunna växa här”. Detta görs både för att kunna hantera de högt ställda förväntningarna, och för att förbättra medarbetarnas självinsikt om att ”Ja, du kommer att kunna göra allt det här, men inte nu – du måste jobba på de här sakerna först”.

Vad tänker du är utmaningarna för arbetslivet med de här tre tendenserna och hur kan HR bidra?
- En av de största utmaningarna handlar om första linjens chefer eller cheferna ute som jobbar närmast medarbetarna. Att verkligen landa i insikten om att den viktigaste uppgiften de har är att motivera och utveckla medarbetarna och att det kräver tid. I det ligger också att försöka hitta utvecklingsmöjligheter som inte bygger på att man ska katapulteras upp i organisationen utan hur medarbetare växer i sin nuvarande roll.

En stor del är också linjechefernas eller mellanchefernas arbetsbörda, som ofta är ganska extrem. Även om företagen brukar hävda motsatsen så tycker jag inte att alla har insett att chefens viktigaste arbetsuppgift är att utveckla medarbetarna. Vill man få det att hända måste man nämligen avsätta tid för det i chefernas planering, och det görs långt ifrån alltid i dag.

Sedan handlar det inte bara om tid utan också om kompetens. Det är en stor kompetenshöjning som krävs ute i organisationerna om hur man jobbar med ett coachande förhållningssätt och hittar utvecklingsmöjligheter i vardagen. Där har HR nyckelkompetens att bidra med.

Det är också en stor utmaning att komma bort från silotänkande och att försöka tänka mer i termer av ett slags deltagandekultur. Dels av anledningen att fler vill ha utmaningar och då måste vi öppna upp även horisontellt för förflyttningar, men också för att det en elit ville ha igår vill många fler ha idag.

Mer om Kajsa Asplund på Handelshögskolan i Stockholms webbplats

 

Kajsa Asplund intervjuad av Malin Tengbald i maj 2017

Sidansvarig: Maria Persson|Sidan uppdaterades: 2017-05-22
Dela:

På Göteborgs universitet använder vi kakor (cookies) för att webbplatsen ska fungera på ett bra sätt för dig. Genom att surfa vidare godkänner du att vi använder kakor.  Vad är kakor?

Denna text är utskriven från följande webbsida:
http://cghrm.gu.se/intervju-kajsa-asplund-/
Utskriftsdatum: 2017-09-24